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Jueves, 15 de abril de 2021
Entrevista

Experto en sucesiones: "El mercado suele temer a patriarcas longevos y sin sucesión clara como Horst Paulmann"

Andrés Almeida

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Pedro Vázquez, profesor del IAU - Universidad Austral de Buenos Aires
Pedro Vázquez, profesor del IAU - Universidad Austral de Buenos Aires

Pedro Vázquez es un académico argentino del IAE Business School de la Universidad Austral de Buenos Aires, que ha investigado en profundidad el gobierno de las grandes empresas familiares en América Latina. En medio del hermetismo de la familia respecto de la salud de Horst Paulmann y los planes de sucesión en Cencosud, es interesante ver desde la academia qué se puede esperar del futuro de este gigante del retail.  

Es como la salud de los papas. Están bien hasta que mueren. Así se ha manejado el delicado estado de salud de Horst Paulmann, quien estuvo internado durante semanas en la Clínica Las Condes, en medio del hermetismo y con el mercado bursátil a la expectativa de lo que pueda pasar con quien ha manejado Cencosud en un puño desde que la fundara en el ya lejano año de 1960, cuando era un pequeño autoservicio de Temuco llamado "Las Brisas".

 Cencosud hoy es un imperio del retail con presencia en Chile, Argentina, Perú, Brasil y Colombia, que ha sido capaz de rivalizar con Walmart, Carrefour y otras grandes empresas mundiales del sector en estos mercados, que cuenta con ventas de 12,8 mil millones de dólares (US $) en 2019 -aunque se espera un retroceso fuerte para 2020- las cuales anualmente desde hace algunos años se comparan más bien con Codelco (US $12,5 mil  millones)  que con el retailer presente en Chile que le sigue: Walmart con US $5,5 mil millones. 

Paulmann fue el gestor de este crecimiento, y según quienes conocen su historia ha centralizado en él todas las decisiones relevantes, pero a sus 85 años y con sus problemas de salud, todo indica que deberá realizar la sucesión este año.

En escena hay cinco actores y actrices. Están los tres primeros hijos de Horst: Manfred, el mayor de 53 años, alejado de Cencosud luego de que su padre lo desautorizara en algunas decisiones que tomó como vicepresidente en 2010, Peter (52 años) quien ha seguido en la compañía en cargos de menor responsabilidad y Heike (51 años), quien es hoy la presidenta interina de Cencosud, hasta que algo nuevo pase. Luego está Katherine Bischof, y ex secretaria de Julio Ponce Lerou y la actual pareja de Horst, con quien tiene un hijo de dos años; Hans Dieter.

Si bien no se sabe con exactitud si sigue vigente o si se integró a Bishof en representación de Hans Dieter, en 2013 Paulmann creó la figura de un Consejo de Administración que lo relevaría de sus responsabilidades en caso de fallecimiento, el cual está compuesto por los tres hijos mayores de Horst Paulmann. Este Consejo -según lo estipulado en 2013- debería sesionar al menos una vez al año, a menos que dos miembros pidan una sesión extraordinaria, y las decisiones se tomarían por 2/3 de los votos. 

Dado que no hay mucha más información dando vuelta, y ha imperado cierto secretismo no solo en relación al estado de salud de Paullmann, sino que también respecto de los planes de sucesión de la familia, INTERFERENCIA conversó con Pedro Vázquez, un profesor del prestigioso IAE Business School de la Universidad Austral de Buenos Aires, experto en gobierno de grandes empresas latinoamericanas familiares, a las cuales ha estudiado desde el claustro académico.

Como es de esperarse, las sucesiones son momentos críticos en la vida de estas empresas, y más para una compañía como Cencosud. "Es inusual que una empresa familiar llegue a tener ese tamaño en la etapa del fundador", explica el académico, quien desentraña las lógicas que seguramente imperan en las decisiones de la familia Paulmann, las cuales afectarán a los más de 125,000 empleados, los miles de accionistas minoritarios, los millones de clientes y los gobiernos de cuatro países sudamericanos frente a un gran empleador, en un contexto de desempleo.  

- ¿Qué tiene de particular la sucesión en Cencosud?

Para empezar a caracterizar, no es común tener empresas tan grandes en el estadio del fundador todavía. Paulmann fue sumamente exitoso y generó una compañía muy grande. Por lo general, cuando vas a grupos tan grandes, ya estás en la segunda o tercera generación.

Entonces como que se exacerba lo que suele pasar en las compañías en el estadio del fundador, y en esto Paulmann es bien el arquetipo. Los fundadores de este tipo de compañías suelen ser gente sumamente trabajadora, para quienes el trabajo casi que es su vida. Suele ser gente bastante austera. Tengo entendido que no viajaba en business, pues no le veía el sentido a la diferencia de precio. 

Entonces, los fundadores suelen ser gente cuya identidad y su razón de ser tiene muchísimo que ver con el trabajo. Después viene todo este tema que suelen ser personas bastante autocráticas y egocéntricas. Es verdad, para ser fundador tienes que tener esa autoestima y fuente de energía para trabajar todos los días con mucha fuerza. Suele ser gente que ha corrido riesgos, que ha llegado algunas veces a estar cerca de la bancarrota. Gente muy “manos a la obra” .

El tema es que fundó una compañía que se hizo muy grande, entonces esto es ahora muy notorio y el problema de la sucesión se amplifica.

- ¿Qué problemas trae eso?

Trae varios problemas. Empecemos por lo más fácil, que es el tema de los negocios. En Cencosud, la sucesión entrecomillas, no resuelta, o por lo menos no comunicada, hace que la compañía baje de valor. Hace que las calificadoras de riesgo estén alerta. También eso implica que su tasa de interés sea un poco más alta.

El mercado no favorece a estos superman en las compañías, prefiere tener compañías sólidas, basadas en las capacidades de decisión de grupos de personas y más predecibles. Una compañía muy basada en una única persona y donde la toma de decisiones es tan centralizada, significa un riesgo muy grande, porque si esa persona se enferma o le pasa algo el mercado no sabe si este grupo va a saber comportarse o si será competitivo en el futuro, ya que la información que tiene es de cuando el fundador tomaba todas las decisiones. 

Tengo entendido que este hombre tiene una hija lo ha acompañado, pero también que ha tenido algún problema con otros hijos. También tengo entendido que tiene bastantes manos derechas, entre ellos varios argentinos que trabajan con él. Lo que se va a dejar ver, que puede no sea así pero es lo que resalta a la vista del mercado, es que él es gente muy involucrada en todas las decisiones, las que son luego ejecutadas por quienes tiene a su lado.

No sé cuán participativo es el proceso de decisión, o si hay una capacidad decisoria de gran calidad más allá de Horst Paulmann en ese grupo. Y a eso el mercado digamos que le teme. Cuando un fundador es un tipo todopoderoso, que se carga la compañía al hombro y toma todas la decisiones, está todo bárbaro... mientras es joven y está sano.

Ahora se abren incógnitas. Tal vez hay un montón de cosas que no sabemos. Tal vez este hombre preparó a su entorno, su compañía y a su familia para tomar buenas decisiones, pero no suele ser el caso.

"El mercado no favorece a estos superman en las compañías".

Por lo general uno lo que ve es que a los fundadores les cuesta muchísimo formar a la segunda generación. En este caso, cuando permanecen en una posición tan céntrica más allá de los 70, 80 años, lo que hacen es que terminan ocupando un espacio que hubiera sido de desarrollo de las capacidades en sus sucesores, capacidades sumamente necesarias para replicar y tal vez superar su efectividad en la toma de decisiones.

Fundadores como Paulmann son personas extraordinarias, que tienen características muy positivas. Lamentablemente, algunas de esas características que lo llevaron al éxito, hacen que sea más difícil la continuidad y la sucesión. Son personas que han tomado buenas decisiones, que han trabajo mucho, autocráticas, egocéntricas que durante un momento fantástico construyeron un negocio bárbaro. Pero, después, como todo llega un momento en el que tienes que dejarlo ir, y si demoras mucho, como parece ser este caso, pones en riesgo la capacidad, y tal vez la armonía de quienes te siguen. Ese es el gran tema.

- ¿Tratan de generar clones, por decirlo así?

Suelen ser personas que toman todas las decisiones, a las que nadie les dice que no. Entonces, más que clones, suelen tener gente que ejecute sus decisiones; sus manos derechas o su gente, son ejecutores. El fundador suele decir qué hacer y los demás van y lo ejecutan.

El problema es cuando estos fundadores no generan capacidad de toma de decisiones en el equipo de gobierno y en el equipo de gestión de la compañía, porque si él no está, los otros saben ejecutar, pero no saben decidir ni dirigir.

Con el fundador funcionando, no hay mucho problema, porque se hace lo que él quiere. Pero cuando tiene hijos y la descendencia tiene que consensuar decisiones, entonces el proceso de toma de decisiones -de segunda o tercera generación- es muy distinto que en la primera generación.

Lo que nosotros hacemos en las escuelas de negocios es decirle al fundador; “vos como fundador tenés que generar la capacidad en tus hijos de tomar decisiones de una manera distinta a las que tomás vos. Porque cuando no estés habrá herederos que no van poder decidir lo que cada uno quiera, salvo que agarres tu herencia y la partas en cinco y le des a cada uno una parte". De esta manera, cada cual seguiría siendo una especie de nueva primera generación, porque no tendrán que compartir decisiones de negocios entre hermanos. 

Además, lo que tienen los fundadores es que suelen ser los grandes árbitros entre sus hijos. Si ellos tienen algún tipo de disputa, el fundador o la esposa arbitran. Si no les enseñas a la segunda generación a consensuar y a convivir, cuando esta primera generación falta, no solamente no saben decidir en conjunto, sino que además, en las disputas no hay árbitro, porque ya no está el fundador o el patriarca. Muchas veces se suelen dar un montón de conflictos porque estos hijos no han aprendido a decidir juntos y solucionar sus conflictos. Siempre decidía papá.

- ¿No se dan mayorazgos como en la antigua colonia?

Hay de todo. Por lo general pasa mucho que los fundadores varones suelen tener mayores conflictos con sus hijos varones. Cuando el fundador es muy autocrático y compite con sus hijos, estos buscan independizarse y tomar sus decisiones. Muchas veces hemos visto que las hijas son buenas sucesoras de fundadores varones, pues tienen mayores habilidades emocionales para lidiar con estos padres autocráticos. Pero, la verdad es super aleatorio, no siempre sucede quien es el más capaz, sino que el sucesor puede ser el hijo en que el padre confió.

- ¿Cuál es el peor y mejor escenario típico en estos casos?

La finitud de la vida da mucho miedo. Nosotros siempre recomendamos que estos temas no hay que organizarlos al último momento. Cuando uno llega a los últimos momentos de la vida, está tramitando el tema de su finitud y su trascendencia y muchas veces ese miedo hace más que la generosidad, por lo que uno se cierra más y agarra el mando con más fuerza. Esto suele pasar mucho en los fundadores, sobre todo cuando el trabajo es el sentido principal de su vida.

El peor escenario que se ha visto un montón de veces, es una segunda generación que no ha desarrollado suficientemente su capacidad de decidir y que tampoco han desarrollado la capacidad de resolver conflictos entre ellos efectivamente. Eso es muy nocivo para la empresa, porque por un lado puede faltar capacidad de toma de buenas decisiones, y por otro, tienes el conflicto entre los herederos que hace que estén más centrados en la cuota de poder de cada uno o en sus caprichos, en vez que en el bien de la compañía.

Muchas veces esto paraliza a las compañías. El talento le huye a estos conflictos. Una compañía como Cencosud necesita muchísimos no familiares en posiciones altas, y cuando hay un clima hostil entre los propietarios, espantas el talento, porque les das poca seguridad y estabilidad.

"Cuando el fundador es muy autocrático y compite con sus hijos, estos buscan independizarse y tomar sus decisiones. Muchas veces hemos visto que las hijas son buenas sucesoras de fundadores varones, pues tienen mayores habilidades emocionales para lidiar con estos padres autocráticos"

Para los gerentes no familiares, la empresa que los emplea es su principal fuente de sustento y reputación. Entonces, no se van a quedar en un barco que no tiene capitán o cuyos nuevos líderes se centran en sus diferencias más que en el destino de la organización. Espantar el talento no familiar es peligrosísimo, porque necesitas ese talento para seguir.

- ¿No es una solución un líder no familiar que medie entre los hermanos?

Se me ocurre que quienes van a terminar diciendo quiénes serán los directores de Cencosud, son sus accionistas, y los directores elegirán y acompañarán la gerencia general. Puede ser también que haya un gerente general no familiar que sea muy bueno, y que ayude a estos hermanos a ordenarse.

Lo mejor que puede pasar es que no haya conflicto destructivo entre los herederos y que tengan la capacidad de tomar buenas decisiones, como accionistas, sobre todo, que sepan elegir buenos directores para sus empresas.

Lo que pasa muchas veces es que si el padre no los dejó probarse como accionistas, no los dejó tomar decisiones o equivocarse, ya no sé cuánto tiempo tienen para aprender lo que no han aprendido.

Muchas veces pasa con fundadores que se quedan muchos años, que a la segunda generación se la saltan y termina ejerciendo la toma de decisiones, la tercera generación. Una persona de 60 años quizás ya no tiene las ganas o la energía de remontar un grupo como Cencosud, pero puede que la tercera generación tenga mucha energía.

- Se parece mucho a las sucesiones reales, hay parangones con los reyes…

Mira lo que le pasó al Príncipe Carlos de Gales, él no llega a ser rey, quedó en el medio. Cuando hay jerarcas que viven muchos años, y se perpetúan en el trono, la siguiente generación no logra ocupar el mismo lugar de poder.

"Para los gerentes no familiares, la empresa que los emplea es su principal fuente de sustento y reputación. Entonces, no se van a quedar en un barco que no tiene capitán o cuyos nuevos líderes se centran en sus diferencias más que en el destino de la organización".

- ¿Es una buena opción para Cencosud liquidarla en bolsa y hacer un gobierno corporativo complejo?

Hay muchísimos grupos familiares muy grandes en el mundo que siguen siendo dirigidos por las familias controlantes del capital. Hay séptimas, octavas generaciones muy exitosas en el manejo de sus empresas. Acá en Latinoamérica no hay tantas, pero en Europa hay familias que hace nueve generaciones que están dirigiendo sus negocios y que les va muy bien.

Lo que sí ocurre es que la familia puede profesionalizarse o no. Profesionalizarse significa entrenar a los herederos para que sean buenos accionistas, y para que, eventualmente puedan ser buenos directores. Estas familias empresarias suelen invertir mucho en la educación de sus miembros. Sin embargo, el haber heredado una acción de una compañía no viene con la capacidad de ser buen accionista o buen director.

En el caso de Cencosud, Horst era una persona muy involucrado, que se metía en los supermercados, caminaba, miraba las góndolas. Yo no sé si los hijos son iguales. Creo que no, y los nietos tampoco. Tal vez si han hecho un buen camino de profesionalización y puedan ser buenos accionistas y eventualmente buenos directores. Pero lo que se deja ver, es que es una compañía que hasta hace muy poco estaba dirigida muy autocráticamente por el patriarca y ahora habrá que ver si sigue pudiendo tomar buenas decisiones ante la ausencia del fundador. Esa es una de las preguntas principales.

- Paulmann hizo una torre gigante, muy simbólica en Chile, con eso también manifestó la lógica de un poder familiar y representó también un cierto sector de la sociedad chilena. Hoy día el país está en crisis ¿Cuáles son las habilidades que deberían tener los sucesores para este nuevo momento? ¿Más Harvard o más paseos por la góndola? 

Hoy en Chile hay un interesado claro que está cambiando, es la sociedad en su conjunto. Cencosud es una compañía que le da trabajo a mucha gente y seguramente también dará un buen servicio a sus clientes, sino no sería tan exitosa. No sé si Chile hoy es antiempresa, lo que sí queda claro es que seguramente Paulmann es muy austero. Yo no sé si las personas que tienen mucho dinero tendrán que adaptar su estilo de vida y considerar más a una variedad mayor de interesados para no irritar al resto de la sociedad. Personalmente creo que hoy en el mundo las personas que hacen muestra de riqueza ante socieddades con muchas carencias, no caen bien. 

"Muchas veces pasa con fundadores que se quedan muchos años, que a la segunda generación se la saltan y termina ejerciendo la toma de decisiones, la tercera generación".

Pero, Chile no deja de ser un país capitalista. No cambió su régimen económico y sí necesita generar empleos, servicios y gente que pague impuestos. Necesita compañías como Cencosud y muchas otras. No creo que Chile haya puesto en duda la importancia de tener buenas empresas. Eso sí que serían muy malas noticias, pues, al final, la sociedad está mucho mejor con ellas.

-El año pasado en Chile hubo la ley de protección del empleo que permitió a las empresas suspender sueldos sin despedir personas. Cencosud se acogió, pese a haber tenido utilidades por 621 millones de dólares el año 2019, pero fue juzgada por una especie de avaricia, al punto que tuvieron que echar atrás la medida. Va a haber presiones sobre el alza del sueldo mínimo, lo cual es muy efecto Cencosud, porque el retail en general contrata a gente por el mínimo ¿Cree que los herederos van a ser capaces de integrar estas dinámicas y símbolos en sus decisiones?

No conozco a los herederos ni sus capacidades, por lo cual no puedo opinar. Pero sí se me ocurre que Paulmann tampoco estuvo enfrentado antes a estos desafíos, porque son nuevos, de los últimos dos años. Creo que, en todo el mundo, cada vez más, las corporaciones familiares o no familiares, tienen que considerar y darse cuenta que están insertas en un contexto y que hay muchos interesados a quienes tener en cuenta en sus decisiones. Ahora, claramente también tienen interesados que son los inversores, que si no les das rendimiento, te sacan la plata y la ponen en otro lado. No creo que a Chile le convenga que el día de mañana las empresas que invierten como Cencosud se vayan, todos tienen que estar mirando alrededor y cada cual tendrá que buscar un equilibrio.

No conozco la realidad chilena actual con mucha profundidad, pero sí te puedo decir que hay un montón de estudios que documentan que las empresas familiares son las que menos despiden gente ante situaciones de crisis. Suelen estar un poco más atentas a estas cosas. No conozco tanto el caso de Cencosud, y habrá que ver si Horst Paulmann educó a su segunda generación y la segunda a la tercera, para que estén preparados para tomar decisiones en estos nuevos panoramas y realidad de reclamos sociales.

- Encontraba usted atípico que Hosrt Paulmann llegara a fundar un imperio con una empresa familiar, porque generalmente eso se consolida con segundas y terceras generaciones ¿A qué atribuyes esta anomalía?

Todo tiene que ver con el momento histórico que le toca jugar. Chile tuvo en los 80, los 90 y en los 2000 una época muy fuerte de crecimiento y a Hosrt Paulmann le tocó estar en el negocio del retail en ese momento. Y habrá tomado muy buenas decisiones también. Pero, sí, no es tan común es que una sola persona haga semejante imperio. Generalmente te toma dos o tres generaciones. 

- Salvo Carlos Slim, a quien la política mexicana lo favorece con un tremendo negocio... 

Pero en el caso de Slim entiendo que sus sucesores están muchísimo más involucrados en los negocios. Me parece que nadie duda que el grupo Slim podrá tomar buenas decisiones, aunque Carlos Slim no esté ahí. Entiendo que él ya ha cedido un espacio significativo en la toma de decisiones a sus hijos.

-En Argentina cómo ven a Cencosud ¿los trabajadores locales están preocupados?

Creo que no. No se le presta tanta atención a lo que ocurre en Cencosud en Chile. De hecho si le preguntas a la gente en la calle quién es el dueño de Jumbo... la gran mayoría no sabe quien es Paulmann. Lo que sí se está viendo en Argentina es una retirada, se está yendo Falabella, Latam y otras. Sé que algunas inversiones chilenas se están yendo.

-Parte de la audacia de Paulmann también fue salir de Chile, la lógica ganadora que tuvo al entender que en vez de poner la plata que estaba ganando a raudales en el sistema financiero, decidió reemprender en otros países con modelos parecidos.

Él replicó su negocio. De todos modos, el tamaño de Cencosud proporcionalmente es más grande en Chile. Paulmann es una persona que trascendió las fronteras de Chile y a partir del éxito de la economía chilena durante muchos años, pudo reinvertir ganancias en la expansión internacional en el negocio del retail. Porque siempre se quedó en el mismo negocio en otros países, en eso también fue muy exitoso. 

-Me imagino que debió estar encima de las operaciones fuera de Chile también. 

Tengo entendido que estaba muy encima de todo y que cuando hacían transacciones y compraban compañías estaba súper involucrado. Me han contado historias que estuvo siempre involucrado en detalles, tomando todas las decisiones.

- ¿Se anima a algún pronóstico?

Puede pasar de todo. Muchas veces lamentablemente ante estas personalidades hay que esperar a que el fundador no esté para ver realmente la capacidad de los que quedan. 

No sé si realmente él ha hecho el traspaso, pero muchas veces cuando el fundador está activo y está bien, como era caso de esta persona hace poquitos meses, mientras ellos están es imposible ver lo que hay más allá. Cuando ahora parece que tiene que estar más alejado por un tema que es lógico de edad, de salud, se irá viendo cuán capaces son los que los suceden. Primero en gestionar el conflicto que puedan a llegar a tener, si es que lo tienen. Y segundo, en poder tomar buenas decisiones, que van a ser distintas. No habrá ya una sola persona con la última palabra, sino que van a tener que ponerse de acuerdo.

- Volviendo a la comparación con los reyes ¿No es más peligroso un rey moribundo, por decirlo así, que uno que ha muerto? Eso pensando que hay hijos de dos relaciones.

Muchas veces cuando pasan estas cosas son una oportunidad para que el patriarca pueda ordenar. Entonces te da la chance que probablemente si él tiene lucidez ante estos eventos pueda decir. Ahora si tengo que ordenar una sucesión en unos meses, y no lo pude hacer los últimos años... Y bueno, tener herederos de distintos proyectos familiares lo hace también más complicado, si es que no se ha previsto,

Pero, de todos modos, cuando hay una desaparición repentina del fundador puede ser más difícil, porque no está él para arbitrar nada. No sé el estado de salud de Paulmann. Ojalá que se recupere pronto. Sé que está muy mayor, muy grande, pero tal vez este susto le sirva a él también para decir “bueno, ahora si no queda otra que sentarme con los que me suceden y ayudarlos a ordenarse". Lo vería más como una oportunidad. 

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